走進浙報集團融媒眾創空間的那一刻，我習慣性地尋找“報紙”的痕跡。沒有堆積的樣報，沒有排版台上的清樣。眼前是一塊即時跳動的資料屏，潮新聞的流量曲線、AI生成的熱點圖譜、市縣融媒的協同工單同時線上。一位同行低聲說：“這裡不像報社，像一間指揮艙。”而我這六零初老人的感覺，是《桃花源記》中的秦人不知有漢，認知仍停留於紙質報刊年代。作為資深香港媒體人，我見過太多“轉型”停留在口號與PPT之間。浙報集團的不同在於，它把變革做成了可觸摸的系統。

“變革為要”，首先改的是坐標系。給我們介紹浙報集團改革經驗的副總編邢先生，將浙報集團黨委書記、社長姜軍在總結該集團變革“五大變革”實踐，概括為“傳媒為本、產業為基、變革為要。”平台變革引領、內容變革固本、技術變革支撐、傳媒變革奠基、組織變革保障。這不是並列的五件事，而是一條因果鏈：潮新聞作為省級重大傳播平台先立起來，全網用戶達1.45億，用戶端裝機量超6300萬，與全省95家市縣融媒體中心協同聯動；平台有了規模，內容才有“短實新”的落點，記者才被倒逼成能拍、能剪、能出鏡的“融合全能戰士”；內容與平台同時運轉，技術才有真實的場景可嵌，產業才有可反哺主業的現金流。

“傳媒為本”不是守成，是把看家本領做出新銳度。令我印象最深的不是潮新聞的體量，而是“潮聲·青年說”這樣的理論融媒欄目。17期產品拿下全網超25億傳播量，海外傳播量破1億，催生80個閱讀量千萬級的微博話題。理論內容在移動端做到這個量級，靠的不是“正確”本身，而是找到了年輕人願意停下來的語態。這是內容變革最硬核的證明：主流價值可以不用悲情敘事，也能抵達。

“產業為基”給了變革底氣。去年浙報集團淨資產超100億元，新媒體新業務收入，在媒體業務收入中佔比超過74%，綜合實力和利稅貢獻領跑同行。“1+3+N”的產業格局——一個傳媒主業之外，數字文化、數智技術、數據運營三大產業主業並行，讓變革不依賴財政輸血，而是靠市場造血。香港媒體常談“sustainability”，浙報的答案是：讓傳媒本身長出產業的骨骼。

真正讓我坐直身體的是技術。傳播大腦打造的“三件套”已經嵌進了日常採編：自研“傳播大模型”，是全國首個通過中央網信辦備案的媒體垂類大模型，涵蓋100多項媒體專屬功能，累計服務超4萬名用戶；“萬媒”平台托住全流程業務管理；超級智能助手“靈思”在熱點梳理、選題策劃、數智人播報、媒資檢索中全流程協同。更值得琢磨的是，浙報在2026年率先出台了省級黨媒人工智能應用規範，明確“人工主導、真實準確、安全可控”，把AI從個人工具升級為有制度框架的組織能力。香港同行習慣在技術浪潮中逐新，但往往缺這一層“規範先行”的定力。沒有制度的加速度，走不遠。

兩岸融媒體平台則是另一重“特色”。浙商傳媒董事長馮先生介紹：2024年5月揭牌運行的浙江省兩岸融媒體平台，依託浙報集團，構建起涉台內容生產的“中央廚房”。2026年6月，兩岸媒體高層浙江行走進這裡，台灣東森新聞雲社長馬詠睿在座談中的一句話讓我們記了很久：“大陸媒體在技術、平台、採訪深度上，基本上都優於台灣媒體。”這不是客套。當台灣同行在橫店看到“橫屏”變“豎屏”、一年4000多個微短劇劇組時，那種震動是真實的。兩岸融媒的深層意義，不在於誰教誰，而在於用共同的文化語彙和各自的技術長板，把“同框”變成“同心”。

回程動車上，我一直在想香港的位置。鳳凰衛視已在用AI推動內容創新，並與火山引擎、海天瑞聲在大模型和華語數據集上合作；TVB正與華為、科大訊飛一起訓練粵語語言模型。這些探索是起步，但浙報提醒了我一件事：智能化不是零散的“上工具”，而是以傳媒為本，重新設計整條生產線，以產業為基為轉型儲備糧草，以變改為要把改革變成組織的肌肉記憶。

香港媒體有內地同行羡慕的東西——背靠祖國、聯通世界的制度位勢，粵語文化圈的天然輻射力，國際傳播網絡的長年積累。但這些優勢只有插上智能化的引擎，才能從“存量”變成“增量”。我們缺的不是AI接口，缺的是把接口焊進採編全流程的系統決心；缺的不是出海管道，缺的是用智能分發把中華文化從“送達”做到“共情”的產品能力。

浙報集團有一句話，我記在筆記本上：“技術引領，而不是技術支撐。”支撐是被動的，引領是把技術放在戰略的前排。香港媒體要做的，正是把智能化從IT部門的議題，升格為總編輯和CEO同一張桌上的議題。以智能為方向重塑生產，以香港為樞紐連接中外，讓中華文化的傳播不再是單向的“走出去”，而是可對話、可參與、可共生的“融進去”。

之江的水匯入東海，香港的維多利亞港連著南海。兩地的媒體變革，終會在同一片傳播的海域相遇。浙報已經給出了它的航向。港媒沒有理由只做岸上的觀察者。

（本文為作者觀點，不代表本媒體立場）